Сутність планування як пріоритетної функції менеджменту

Планування є природною частиною менеджменту. Його можна визначити як уміння передбачати мети організації, результати її діяльності та ресурси, необхідні для досягнення певних цілей.
Призначення планування як функції управління полягає в намаганні завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку підприємств.
Воно передбачає розробку комплексу заходів, які визначають послідовність досягнення конкретних цілей з урахуванням можливостей найефективнішого використання ресурсів кожним виробничим підрозділом і всією фірмою. Тому планування повинно забезпечити взаємозв’язок між окремими структурними підрозділами фірми, які включають всю технологічну ланку: наукові дослідження і розробки, виробництво та збут. Ця діяльність опирається на виявлення та прогнозування споживчого попиту, аналіз й оцінку наявних ресурсів та перспектив розвитку господарської кон’юнктури. Звідси випливає необхідність зв’язку планування з маркетингом та контролем з метою постійного коригування показників виробництва і збут слідом за змінами попиту на ринку.
Планування як цілеспрямована спеціалізована управлінська діяльність здійснюється на принципах об’єктивності, реалістичності, системності, комплексності, оптимальності; пріоритетності та єдності інтересів фірми, її персоналу та споживачів; збалансованості; обґрунтованості планів, проектів, програм; гнучкості шляхів соціально-економічного розвитку.
Планування допомагає відповісти на наступні питання:
1. Де організація перебуває в цей час (економічна позиція підприємства), які підсумки й умови її діяльності?
2. Як, за допомогою яких ресурсів можуть бути досягнуті мети організації?
Планування є головною функцією управління, від якої певною мірою залежать всі інші функції. На основі системи планів, створених фірмою, надалі здійснюються організація запланованих робіт, мотивація задіяного для їхнього виконання персоналу, контроль результатів й їхня оцінка з погляду планових показників.
Один з «пророків» сучасного менеджменту А.Файоль відзначав: „Керувати – це передбачати”, а „передбачити – це вже майже діяти”
Таким чином, сутність планування, як функції управління підприємством, полягає в обґрунтуванні цілей і шляхів їх досягнення на основі виявлення комплексу завдань і робіт, а також визначення ефективних методів, способів і ресурсів усіх видів, необхідних для виконання цих завдань та встановлення їх взаємозв’язку. Планування є основною ланкою та організаційним початком всього процесу реалізації цілей підприємства.
Процес планування є першим етапом діяльності фірми. Він потребує гнучкості та управлінського мистецтва. Процес планування складається з ряду етапів, що слідують один за одним (рис.1.1).

Рис.1.1. Процес планування в економічній організації

Розглядаючи планування у вузькому розумінні, його можна визначити як систематизовану підготовку рішень. Планування, з цієї точки зору, означає системну підготовку до формування майбутнього стану підприємств. Головний сенс планування полягає у підвищенні ефективності діяльності підприємства шляхом цільової орієнтації та координації всіх процесів, виявлення ризиків і зниження їх рівня, підвищення гнучкості й адаптованості до змін.
Застосування планування створює наступні важливі переваги:
o уможливлює підготовку до використання майбутніх сприятливих умов;
o проясняє виникаючі проблеми;
o стимулює менеджерів до реалізації своїх рішень у подальшій роботі;
o поліпшує координацію дій в організації;
o створює передумови для підвищення освітньої підготовки менеджерів;
o збільшує можливості в забезпеченні фірми необхідною інформацією;
o сприяє більше раціональному розподілу ресурсів;
o поліпшує контроль в організації.
Досвід господарювання говорить, що менеджеру постійно доводиться передбачати, якими будуть потреби його клієнтів. Як відомо, точно це передбачити надзвичайно важко, тому йому доводиться спрямовувати зусилля на зниження ризику. Точна інформація про минуле дає менеджеру можливість для більш точного передбачення майбутнього, адже планування, значною мірою ґрунтується на минулій діяльності фірми. Кажуть, що історик – це людина, яка дивиться у заднє скло віконця автомобіля, щоби визначити, куди він їде. Менеджер також мусить певною мірою мати таку здатність. Інформацію про минуле слід фіксувати й аналізувати таким чином, щоб її можна було оптимально використати для майбутніх планів. Широке використання ЕОМ дає змогу сьогодні робити аналіз минулої діяльності набагато точніше і швидше.
Однак електронно-обчислювальна техніка не всесильна. Незважаючи на те, що вона допомагає в прийнятті рішень, пов’язаних із плануванням, вона не може здійснювати планування, приймати рішення щодо нього. Це – функція менеджерів.
Багато менеджерів, прочитавши ту чи іншу книгу, або прослухавши виступ, приймають рішення серйозно зайнятись плануванням, а потім, з’ясувавши, що їхні ретельно розроблені плани потрібно змінювати відповідно до зовнішніх обставин, які не можна було точно передбачити під час розробки планів, розчаровуються і повертаються до колишньої практики прийняття рішень, що видаються доцільними в даний момент. Річ в тому, що планування не унеможливлює ризики, а зводить їх можливе настання до мінімуму. Воно дуже рідко призводить до крупного успіху, але в той же час його позитивний ефект переважає.
Дослідження, які проводив відомий англійський спеціаліст по плануванню Р.Фінн, показують, які результати найчастіше досягають при широкому застосуванні планування, як функції управління підприємством. Він досліджував діяльність по плануванню в 56 англійських фірмах, як крупних та і невеличких, як в високодохідних, так і низько дохідних. Фірми повинні були вказати стаж внутрішньо фірмового планування і його ефективність (в діапазоні від крупного успіху до невдачі). Результати його дослідження наведені в таблиці 1.1.:

Таблиця 1.1
Оцінка застосування планування

Як видно, жодна фірма не пов’язала застосування планування з невдачами в своїй діяльності. Дана таблиця показує:
? успіх приносить довгостроковий досвід планування, тобто серйозний і наполегливий підхід до застосування планування;
? планування в більшості випадків не приводить до особливо великого поспіху (цей взаємозв’язок спостерігається тільки в 6 випадках з 100);
? в цілому планування створює скоріше переваги, чим негативні ефекти, навіть якщо визначити обмежений успіх як відносну невдачу, позитивні наслідки ставляться до негативних, як 60 (6+54) до 40 (40 + 0) випадків.
В залежності від змісту, мети і завдань виділяють такі форми плану-вання та види планів:
1. Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:
– перспективне планування (прогнозування);
– середньострокове планування;
– поточне (бюджетне, оперативне) планування.
2. Види планів:
а) в залежності від змісту господарської діяльності — плани науково-дослідницьких та дослідницько-конструкторських робіт; виробництва і збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план;
б) в залежності від організаційної структури підприємства (фірми) — плани виробничої дільниці; плани дочірньої компанії.
Планування — це початковий етап управління. Однак це є не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плану¬ються. Планування містить у собі визначення:
– кінцевої та проміжної мети;
– завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети;
– засобів та способів їх вирішення;
– необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.
Нині значна увага приділяється перспективному плануванню як інструменту централізованого управління. Таке планування охоплює період від 10-ти до 20-ти років (частіше 10-12 років). Воно передбачає розробку загальних принципів орієнтації фірми на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програму розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, які забезпечують досягнення поставленої мети. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:
– визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;
– впровадження технічних новинок і прогресивної технологи;
– диверсифікація виробництва й оновлення продукції;
– форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;
– удосконалення організації управління вокремих підрозділах і кадровій політиці .
В системі перспективного планування в залежності від методології і мети розрізняють довгострокове і стратегічне планування.
В системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі визначення оптимістичної мети поширення декількох завищених показників на майбутній період, розраховуючи на те, що майбутнє буде краще, ніж минуле.
Системи довгострокового планування застосовують в 70-80 відсотків найбільших японських корпорацій, які організують планування таким чином:: вибираються 5-10 ключових стратегій і навколо них формують політику довгострокового розвитку; одночасно приймаються середньострокові плани для об’єднання стратегій в єдине ціле і ув’язки з розподілом ресурсів; вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а підрозділ розробляє кількісні плани досягнення цієї мети “знизу—доверху” [16].
Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період. За основу при розробці стратегічного плану беруть:
– аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є виявлення тенденцій і факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій;
– аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для поліпшення результатів роботи в конкретних напрямах;
– вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності й забезпечення ресурсами;
– аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, більш ефективних її видів і визначення результатів, що очікуються.
Середньострокові плани найчастіше охоплюють п’ятирічний строк, оскільки він найбільш точно відповідає періоду оновлення виробничого апарату та асортименту продукції. В цих планах формуються основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в цілому і кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту); стратегія збуту; фінансова стратегія; кадрова політика; визначення обсягу та структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачан¬ня з урахуванням внутрішньо фірмової спеціалізації та кооперування виробництва. Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, які спрямовані на досягнення мети, визначеної довгостроковою програмою розвитку.
Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки оперативних планів для фірми в цілому та ЇЇ окремих підрозділів. Наприклад, програми маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного забезпечення. Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні). Це — детальна конкретизація мети і завдань, які поставлені перспективними та середньостроковими планами.
Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються на рік або короткий строк по кожному підрозділу окремо. Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення визначених планом фінансових показників. При його складанні насамперед враховуються показники, що розроблені в перспективних або оперативних планах. Через бюджет здійснюється взаємозв’язок між перспективним, поточним та іншими видами планування.




Дякуємо!

Ваше замовлення надіслано!
Зовсім скоро ми з Вами зв'яжемося
для підтвердження замовлення.
ОК