Сутність делегування повноважень

По мірі розширення компанії та перетворення її з невеликого підприємства, керованого однією людиною (самим власником), у більше, її власник змушений передавати частину своїх функцій іншим працівникам, одночасно делегуючи їм частину своїх повноважень і відповідальності. Повноваження можна визначити як узаконене право приймати рішення й віддавати накази, розпорядження від імені організації. Соціально-економічною основою повноважень є суспільні інститути, особливе місце серед яких посідає інститут приватної власності.
Делегування, як термін, використовуваний у теорії управління, означає передачу задач і повноважень особі, що приймає на себе відповідальність за їхнє виконання.

Рис. 1.1. Цілі делегування.

Делегування являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників незліченні задачі, що повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо істотна задача не делегована іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, тому що час і здібності керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність керування полягає в умінні «домогтися виконання роботи іншими». Тому, у справжньому змісті слова, делегування являє собою акт, що перетворює людину в керівника.
Зобразимо процес делегування повноважень графічно (рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Процес делегування повноважень.

Делегування базується на повноваженнях і відповідальності.
Відповідальність – це зобов’язання працівника виконувати делеговані йому задачі і відповідати за їхнє задовільне вирішення.
Повноваження – це організаційно закріплене обмеження права використання ресурсів організації і направляти зусилля її робітників на досягнення делегованих завдань
Оскільки відповідальність являє собою зобов’язання, яке окремий працівник бере на себе, то він не може делегувати чи передавати своєму підлеглому. Працівник, на якого покладена відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов’язаний виконувати її особисто, але він залишиться відповідальним за задовільне (незадовільне) завершення роботи.
Під зобов’язанням ми розуміємо те, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично, індивід бере контракт з організацією на виконання задач даної посади в обмін на одержання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання задачі перед тим, хто передає йому повноваження. Наприклад, при оформленні на роботу робітником лінії формовки теплоізоляційних плит фірми «Ротис» йому делегується задача формовки теплоізоляційних плит. Приймаючи цю роботу і винагороду за неї, робітник непрямим образом погоджується виконувати її способом, задовільним для фірми «Ротис». Беручи на себе цю відповідальність, робітник повинен правильно та якісно виконувати свою роботу. Оскільки робітник вважається відповідальним за точне виконання задачі, начальник має право вимагати, пояснень чи виправлення погано зробленої роботи.
Важливо усвідомити, що делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноваження, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладена відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов’язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальною за задовільне завершення роботи. Наприклад, керівник хірургічної бригади делегує багато важливих обов’язків медичним сестрам. Але, якщо пацієнт помре через те, що сестра вибрала неправильну групу крові для переливання, відповідальним за це буде хірург, що оперує, і його притягнуть до суду за злочинну недбалість. Аналогічно, якщо торговий агент не виконає своїх планових завдань на рік і в результаті відділ збуту також не виконає свій план, керівник відділу збуту, а не тортовий агент, повинен тримати відповідь перед комерційним директором.
Обсяг відповідальності — ось одна з причин високих окладів у менеджерів, що особливо керують великими корпораціями. Але навіть оклад у 2 млн. дол. навряд чи залучить кваліфікованого керуючого, якщо він не побачить способу впливу на діяльність людей, від яких залежить успіх. Обсяг повноважень, які має хто-небудь, вимірюється мірою, якою він може спрямовувати поведінку інших, не викликаючи з їхнього боку заперечень. Підлеглий визнає повноваження, як тільки він погоджується з тим, щоб його поведінка спрямовувалась іншими, не оцінюючи при цьому позитивних аспектів рішення. Якщо виходити з цієї обставини, то джерелом повноважень є підпорядкованість, носієм якої є підлеглий, а не той, хто віддає накази. Саме одержувачі наказів вирішують, які накази приймати, хоч діапазон їхнього вибо¬ру залежить від оцінки наслідків відмови виконувати конкретний наказ. А це у свою чергу залежить від санкцій — завжди обмежених, — які можуть застосовувати ті, хто віддає накази. Кожний менеджер має усвідомлювати, в яких межах він може тиснути на своїх підлеглих.
Аналіз повноважень дає змогу зробити ряд узагальнень, серед яких важливо звернути увагу на такі: повноваження не можна здійснювати тільки в напрямі зверху вниз, хоча на практиці вони здійснюються найчастіше саме так. Коли начальник приймає рекомендацію підлеглих, не аналізуючи її переваг, він тим самим визнає повноваження підлеглого; делегування повноважень або номінального пра¬ва віддавати накази не означає делегування реальних повноважень доти, доки їх не буде визнано підлеглими; менеджер може намагатися впливати за допомогою переконання, не застосовуючи повноваження. Коли одна людина впливає на іншу за допомогою переконання, то наслідком буде не сліпа покора, а свідома зміна поведінки. Такий вплив на людей, як показує досвід господарювання, більш ефективний, ніж прямий наказ, оскільки накази можуть залишитися невиконаними або ж буквальне їхнє виконання призведе до втрати гнучкості.
Є різні погляди на принципи (правила) делегування повноважень. Наведемо деякі з них: повноваження мають бути делеговані якнайближче до місця дій по лініях управління для того, щоб кожний підлеглий знав, хто конкретно його уповноважив і перед ким він несе відповідальність; кожний керівник приймає рішення в межах своїх повноважень. Усе, що перевищує його компетенцію, передається вищим ланкам управління, але слід пам’ятати, що передаються лише повноваження. Вища посадова особа продовжує відповідати за дії свого підлеглого; найважливіший керівний принцип делегування повноважень полягає в тому, що вони мають передаватися тією мірою і так, щоб забезпечити досягнення бажаних результатів. Підлеглий повинен мати достатньо повноважень для досягнення необхідного результату. Цього досягається шляхом визначення характеру майбутньої роботи, а потім визначаються повноваження, необхідні для розв’язання визначених завдань.
Крім того, повноваження не слід розглядати окремо від відпові-дальності. Відповідальність — наслідок повноважень. Там, де здійснюються повноваження, виникає відповідальність. Одні дослідники теорії і практики менеджменту під відповідальністю розуміють зобов’язання здійснювати деякі види діяльності з повною підзвітністю за ефективність виконання їх. Інші визначають відповідальність як обов’язок підлеглого, якому вища особа доручила конкретну роботу.
Розподіл відповідальності керівників має бути завжди зафіксований у вигляді формулювань — посадових положень, інструкцій. У посадових інструкціях увага зосереджується на обов’язках посадової особи та її внеску в кінцеві результати діяльності організації, а не на тому, як людина має виконувати свою роботу. Діапазон та кількість посадових інструкцій і повноважень визначаються такими обставинами: нечіткий розподіл відповідальності веде до плутанини, обопільних звинувачень, службових конфліктів: доти, доки людина не знає своїх обов’язків, несправедливо покладати на неї відповідальність за невиконання певної роботи; інструкція і положення можуть бути використані не лише для визначення винагороди й передбачення потреби в керівних кадрах, а й для стримування, на думку керівників, зайвої ініціативи підлеглих; посадові інструкції спрощують делегування повноважень і є перепоною необгрунтованому втручанню керівника в роботу підлеглого. В останнього є викладені в письмовій формі повноваження для опору подібному “надкерівництву”.




Дякуємо!

Ваше замовлення надіслано!
Зовсім скоро ми з Вами зв'яжемося
для підтвердження замовлення.
ОК